Возврат инвестиций в персонал

Вложения в персонал: как оцифровать неоцифруемые проекты

Результаты посещений конференций и тренингов невозможно измерить в осязаемых суммах. Но эффективность инвестиций в HR можно понять по косвенным показателям. Узнайте формулы!

Когда мы говорим об эффективности инвестиций, мы чаще всего вспоминаем ROI – возврат инвестиций. Согласно общеотраслевому обзору Saratoga HR, ROI в 2017 году составил 2,77 рубля.>

Напомним формулу расчета: ROI = (доходы – расходы) / расходы * 100%.

Но компании чаще всего испытывают трудности с расчетом возврата инвестиций в обучение, корпоративные мероприятия и другие проекты, которые не приносят очевидного дохода. Поэтому для таких случаев предлагаю использовать другую формулу:

ROI = (экономия – расходы) / расходы * 100%.

Экономия – это деньги, которые компания сохраняет в результате некой HR-инициативы и перенаправляет на развитие бизнеса.

Расчет ROI участия в конференции

Еще на стадии согласования какого-то проекта необходимо задать вопрос: «Зачем мы это делаем?»/ Предположим, компания отправила двух разработчиков на конференцию с целью узнать и привнести в свою работу новые практики. После конференции один разработчик смог сократить время загрузки сайта, а второй разработчик ничего не смог нового предложить. Как считать экономию/доход в этом случае?

Нам понадобятся данные бизнеса. Раньше запрос на сайте обрабатывался около 20 секунд, при этом около 70% клиентов, не дождавшись полной загрузки, уходили уже с 10 секунды. После внесения исправлений в код скорость отклика сайта уменьшилась до 10 секунд, и потери клиентов, отказавшихся от просмотра, сократились до 20%. Среднемесячное количество посетителей сайта – 500 человек. При скорости загрузки до исправления компания теряла 350 посетителей. После исправления только – 100. То есть среднемесячно удалось удержать 250 посетителей.

Но не все посетители становятся клиентами, поэтому для расчета мы должны знать эту конверсию. По статистике, покупку в этой компании делает каждый четвертый посетитель, а, значит, конверсия равна 25%. В нашем случае 250 удержанных посетителей превратились в 62 новых клиента.

Для привлечения одного клиента компания тратит 2 000 рублей на рекламу. Общие эффективные затраты на рекламу составляют:

2 000 рублей * 62 клиента = 124 000 рублей.

Раньше мы бы эти деньги потеряли, так как клиенты не совершили покупку и ушли, не дождавшись загрузки сайта. Средний чек при этом составляет 8 000 рублей.

Общий доход = 8 000 рублей * 62 клиента = 496 000 рублей.

Общие доходы + экономия на рекламе = 124 000 + 496 000 = 620 000 рублей.

Стоимость участия одного сотрудника в конференции составила 40 000 рублей. Давайте посчитаем ROI участия в конференции для обоих разработчиков:

ROI = (620 000 — 80 000) / 80 000 = 6,75 рублей или 675%.

Результаты такого возврата инвестиций впечатляют.

Расчет ROI тренинга для руководителей

Что в этом случае будет экономией? Что может измениться после внедрения методик, которые отрабатывались на тренинге, например, по предоставлению обратной связи сотрудникам? Уровень текучести в подразделениях и индекс вовлеченности. Замерьте уровень текучести в подразделении до тренинга и после. Если причинами увольнения на выходных интервью назывались проблемы с руководителем, то нужно измерить, сократилось ли количество таких случаев. Разницу в изменении текучести можно оцифровать и посчитать, сколько компании стоит замещение этих сотрудников. Это и будет экономией для расчета ROI.

Некоторые нюансы

Есть ряд важных моментов, которые нужно учитывать при внедрении методологии расчетов ROI HR-мероприятий:

  • В некоторых случаях ROI можно рассчитать не сразу, а через какое-то время (полгода или год). Чем дороже проект, тем дольше период возврата. Поэтому ROI нужно считать накопленным итогом. В этом случае формула расчета будет иметь следующий вид:
  • ROI = (доход 1 года + доход 2 года) – (расходы 1 года + расходы 2 года) / (расходы 1 года + расходы 2 года) * 100%.

  • Расчет эффективности инвестиций в персонал нужно начинать с дорогостоящих программ и тех, на которые компания возлагает надежды.
  • Инициируя какой-то HR-проект, нужно исходить из его целей. Затем важно определить ключевые показатели, которые будут меняться, и как компания будет отслеживать эти изменения.
  • Для некоторых дорогостоящих проектов нужно рассчитывать не ROI, а ROE – ожидаемый возврат инвестиций. Формула та же самая, что и для расчета ROI, но кардинальное отличие состоит в моменте расчета. ROI рассчитывается по факту, а ROE заранее. Затем ROE и ROI сравнивают и делают анализ различий.
  • Как оценить инвестиции в персонал

    Западные аналитики подсчитали, что современные зарубежные корпорации тратят на тренинги и комплексные программы обучения своих сотрудников примерно 1% от оборота. Российские предприятия также все больше средств инвестируют в обучение персонала. Насколько эффективны эти вложения? По результатам исследования, проведенного Mercer Consulting в 2002 году среди финансовых директоров крупных компаний, только 16% имеют достаточно информации относительно эффективности вложений в человеческие ресурсы. О том, как рассчитать возврат на вложенные в обучение персонала средства, рассказывает наш собеседник.

    Мнение финансового директора

    Светлана Жигулина, финансовый директор ООО “БИ-Холдинг” (Москва)

    Предложенный подход обоснован и последователен, а также позволяет получить понятные финансистам результаты. Тем не менее методика оценки эффективности инвестиций в обучение персонала обладает рядом существенных, на мой взгляд, недостатков. Основная трудность применения этой методики состоит в том, что балльная оценка по направлению “применение полученных знаний на практике” – не вполне объективный показатель, поэтому на его основании сложно делать какие-то выводы. Если же отказаться от использования баллов, то выделить показатель, зависящий только от изменения уровня знаний сотрудников, практически невозможно. Всегда присутствует влияние внешних факторов. Выход, по моему мнению, заключается в подробном описании методики присвоения баллов по каждому из направлений и “обкатке” методики на практике, которая без сомнения внесет дополнительные коррективы.

    Исходная ситуация

    Компания АВС имеет большую сеть региональных предприятий (50 компаний). Предприятия могут существенно снизить свои затраты, если будет минимизирована возможность возникновения бюджетных разрывов, которые восполняются за счет привлечения дорогостоящих кредитов.

    В среднем по предприятиям за месяц сумма кредита составляет 1500 тыс. долл. США под 12% годовых сроком на 5 дней. Затраты компании на обслуживание кредита в месяц по одному предприятию составляют 2500 долл. США (1500 х (0,12 : 12 мес.) х (5 дней : 30)), за год в целом по компании – 1500 тыс. долл. США (2500 х 50 х 12). Для того чтобы сократить эти расходы, руководство приняло решение провести тренинг для менеджеров бюджетных подразделений, направленный на повышение эффективности планирования.

    Планирование оценки эффективности проекта

    Был разработан план сбора данных, необходимых для проведения оценки (см. табл. 1).

    Ожидается, что после проведения тренинга удастся сократить количество кассовых разрывов, а также снизить затраты на обслуживание кредита до 800 долл. США в месяц по одному предприятию.

    Результаты

    По итогам проведения тренинга были получены определенные результаты (см. табл. 2).

    В сложившейся ситуации влияние внешних факторов на значение затрат на обслуживание кредита было исключено в результате проведенного трендового анализа. На момент начала тренинга согласно прогнозу динамики затрат на обслуживание кредита предполагался их дальнейший рост до 5 тыс. долл. США в месяц по одному предприятию. Каких-либо значимых изменений в объемах производства, сокращения других статей затрат или кадровых перестановок на предприятиях не осуществлялось. Показатели по всем трем оцениваемым направлениям укладываются в запланированные интервалы. Это позволяет сделать вывод, что необходимых результатов (снижения затрат до 1,2 тыс. долл. США, ROI = 30%) удалось достичь благодаря проведению тренинга.

    Автор: Александр Афанасьев
    Источник: Журнал “Финансовый директор” No 6 (июнь) 2004

    Оценка инвестиций в персонал — «за» и «против». Т.Лобанова

    Западные компании давно считают, что персонал входит в ключевую тройку факторов бизнеса наряду с финансами и информационными технологиями. Российские руководители также все чаще задают вопрос: какова отдача на те инвестиции, которые компания вкладывает в персонал, оправдана ли она результатами бизнеса? Эти вопросы волнуют и современные кадровые службы, отделы и департаменты по управлению персоналом, HR-менеджмент. Как можно оценить их деятельность? Как представить эту оценку руководству компании?
    Таким образом, компании вместе с консультантами разрабатывают систему показателей по измерению эффективности КАДРОВОЙ ФУНКЦИИ (функции управления персоналом — HR-функции), разрабатывают методики расчета показателей.
    Логика формирования такой системы включает:

    разделение показателей по времени.

    В этом случае HR-функции отражают только то, что делает (или умеет делать) служба персонала. Реальное же управление персоналом сосредоточено в руках линейных руководителей, при этом функции, методы и инструменты этого управления различаются в зависимости от особенностей этих менеджеров, они не были едины для всего предприятия.
    Стандартный набор показателей, по которым руководство может судить о деятельности службы персонала, не имеет никакой управленческой ценности, так как не способствует принятию решений. Он не связан с бизнес-стратегией, не содержит динамики и перспективы, не отражает всю систему управления персоналом, а лишь отдельные ее части.
    При тесном взаимодействии службы персонала компании с основным бизнесом, функции HR-менеджмента начинают группироваться в зависимости от диктуемых бизнес-стратегией целей.
    Например, можно встретить следующее деление функций службы персонала.
    1. Формирование стратегии и политик по персоналу (отслеживание взаимосвязи со стратегией компании).
    2. Планирование персонала (описание рабочих мест, компетенции тоже связано со стратегией компании).
    3. Осуществление рекрутинга — и внешнего, и внутреннего.
    4. Поддержание и формирование трудовых отношений (конфликты, связь с профсоюзами, организационный климат, корпоративная культура).
    5. Персональное администрирование (законодательство, документооборот).
    6. Обучение и развитие персонала.
    7. Проведение оценки эффективности труда и аттестации (PMM).
    8. Создание системы мотивации и оплаты труда (соответствующей стратегии компании).
    9. Поддержание информационной системы управления персоналом (базы данных, аналитика и др.).

    Степень развитости этих функций различается в зависимости от того, на каком этапе развития находится компания и какую роль играет в ней служба персонала.

    Ценность кадровой функции будет понятна топ-менеджменту компании, только если статус службы персонала приближается к уровню топ-менеджмента, только если служба персонала понимает бизнес, знает технологию работы компании и стремится к увеличению ее стоимости. Почему? Служба персонала — это часть организации. Она действует согласно целям организации и является в основном сервисной службой. Сама организация пользуется разными количественными методами для отчетности и анализа, и, чтобы быть синхронной, служба персонала тоже должна выражать себя в цифрах. Правда, пока не поставлен управленческий бюджет, компания мыслит только абсолютными цифрами. И тогда топ-менеджмент не ориентирован, чтобы смотреть на вклад службы персонала в бизнес.
    Исследования 1983 — 1984 гг. в США показали, что HR-директора в большинстве компаний не могли ответить на вопрос об объеме продаж в компании, не знали уровень прибыли и не представляли себе отдачу на инвестиции (показатель ROI). Разве это совместимо с высоким статусом службы персонала и с эффективностью кадровой функции?
    Компания не может поддерживать людей, которые не вносят очевидного вклада в ее стратегические цели и показатели. Альтернативой у топ-менеджмента является либо превращение службы персонала в функцию, увеличивающую стоимость компании, либо передача ее внешнему подрядчику и оплата HR-услуг. К счастью для наших служб персонала, такая передача начнется, только если будет рынок HR-служб и если у менеджмента компании имеются управленческие навыки для отбора и контроля деятельности внешнего подрядчика.

    При работе по оценке эффективности службы персонала той или иной компании консультанты обычно дают конкретные и точные показатели измерения, зависящие от условий деятельности компаний.
    Однако из практики можно выделить несколько общих рекомендаций, полезных для большинства служб персонала.
    1. Необходимо достичь согласия и поддержки на уровне топ-менеджмента по практическим методам и программам работы с персоналом, которые максимально способствуют успеху в бизнесе. При этом в терминах бизнеса желательно понять, какие навыки и способности персонала наиболее важны для конкурентоспособности компании, какие программы или методы работы с персоналом помогут компании максимально развить или приобрести эти навыки и способности.
    2. Необходимо постоянно пересматривать функции службы персонала с точки зрения стратегии компании: какие техники изменить или дополнить, что передать внешним подрядчикам, от чего отказаться, какие процедуры и процессы, применяемые или разработанные службой персонала, наиболее эффективно помогают компании управлять людьми.
    3. Службе персонала необходимо постоянно позиционировать себя внутри компании: какова миссия HR, ее бизнес-цель, реальная роль, структура, эффективность использования штата службы и ресурсов.
    4. Службе персонала полезно разработать показатели эффективности деятельности, которые приближают ее к другим отделам и подразделениям компании.

    Используются различные методики оценки эффективности службы персонала. Например, экспертная оценка вклада в бизнес-результат отдельных программ, проектов и мероприятий. Оценка отдачи на инвестиции в персонал (HR ROI). Дерево нормативов и показателей от бизнес-задач компании, совпадающее с уровнем делегирования полномочий и ответственности. Все они дают оценку деятельности службы персонала не от функций, а от бизнес-результата.
    В мире существует также несколько моделей измерения результатов деятельности HR. Так, например, модель Ульриха дает 5 основных направлений измерения результатов HR.

    Организационные возможности, такие как скорость циклов, способность к обучению, прозрачность.

    Модель Джека Филлипса (Jack Phillips) дает 5 критических параметров для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (HR ROI).

    Как рассчитать рентабельность обучения персонала — 7 правил от HR-ПРАКТИКА

    Вместо предисловия

    Самый наглядный способ продемонстрировать эффективность стирального порошка Tide — сравнить его с «обычным стиральным порошком».

    А еще можно вымыть полголовы Head & Shoulders и сравнить результат с действием обычного шампуня.

    Выглядит убедительно и не требует предъявления результатов тестов и испытаний.

    Попробуем применить такой же подход к оценке рентабельности обучения персонала.

    Забудьте на время про коэффициент возврата инвестиций в обучение (ROI) — для того чтобы понять, выгодно ли вкладываться в обучение, иногда достаточно здравого смысла и несложной математики.

    Логика расчета

    рентабельности обучения персонала достаточно проста.

    Нужно сравнить затраты компании при найме «готовых» специалистов, и затраты при найме сотрудников, которых планируется «доучивать» в процессе работы.

    Вначале давайте договоримся о некоторых правилах, устанавливающих порядок расчета затрат на «готовых» и «обучаемых» сотрудников.

    Правило 1. Срок окупаемости обучения персонала ограничен 1-1,5 годами

    Рыночная стоимость специалиста, квалификация которого требует от компании вложений в обучение, может быть ниже, чем квалификация «готового» специалиста.

    Но никто не запретит тому, кого компания обучила и помогла набраться опыта, переоценить свою рыночную стоимость по прошествии какого-то времени и потребовать повышения заработной платы до уровня «готового» специалиста.

    Так что срок, за который «инвестиции в обучение сотрудника» должны окупиться, ограничен — примерно год-полтора.

    Правило 2. Срок подбора сотрудника зависит от его квалификации

    Сроки поиска «готового» специалиста и специалиста, которого планируется обучать, будут отличаться.

    К примеру, «готового» мы можем искать три месяца, а «обучаемого» — месяц.

    Соответственно, затраты на подбор (оплата труда рекрутера, расходы на публикации объявлений о найме и базы резюме) тоже будут отличаться и должны быть учтены в расчете рентабельности обучения.

    Правило 3. Пока сотрудник не принят, кто-то выполняет его работу

    Это значит, что к затратам на поиск и подбор можно отнести и сумму, которую мы платим тому, кто работает на вакантной должности.

    Чем дольше ищем, тем выше наши затраты на замещение отсутствующего сотрудника.

    Правило 4. Работа должна быть выполнена, даже если сотрудник еще не обучен

    Мы можем нанять сотрудника, который, до того как будет обучен и наберется опыта, будет способен решить не более 60% порученных ему задач.

    Нерешенные 40% нам все равно придется кому-то поручить.

    И заплатить квалифицированному сотруднику за их решение тоже придется.

    Это тоже плата за осознанное решение нанимателя нанять сотрудника, которого планируется обучать в процессе работы.

    Правило 5. Любое обучение стоит денег

    Неважно, заплатили ли мы внешнему провайдеру за учебный курс, или на обучение сотрудника тратил свое рабочее время руководитель или наставник — затраты на обучение в расчете на обучение должны быть учтены.

    Правило 6. В период обучения сохраняется заработная плата и обеспечивается замещение обучаемого

    В подавляющем большинстве случаев за обучаемым сотрудником сохраняется заработная плата, даже если обучение проходит «с отрывом от производства».

    Исходя из того, что мы не можем без нежелательных последствий освободить рабочее место, мы должны заплатить тому сотруднику, который будет замечать «учащегося».

    Это тоже затраты, связанные с обучением.

    Правило 7. Недостаток квалификации со временем стремится к нулю

    Понятно, что 40% невыполняемой обучаемым сотрудником работы по мере накопления опыта, применения знаний и совершенствования навыков со временем превратятся в 0%.

    Но до достижения стопроцентного КПД нужно обязательно учитывать затраты на выполнение тех 40-25-15-10-5%, которые он будет «недорабатывать».

    Кейс на расчет рентабельности обучения персонала

    Правила, мы определили, у нас есть возможность продемонстрировать их применение в рамках несложного показательного кейса.

    Предположим, что «рыночная стоимость» квалифицированного специалиста составляет 100 т. р., а «стоимость» специалиста, которого мы планируем обучить — 60 т. р.

    Время поиска «квалифицированного» специалиста — 3 месяца, «неквалифицированного» — 1 месяц при ежемесячных затратах на подбор 10 т. р.

    Рабочее место в период поиска сотрудника не пустует — за замещение отсутствующего сотрудника мы платим квалифицированному специалисту 100 т. р.

    Срок, в рамках которого рассчитываем рентабельность — 1 год.

    Считаем, что по истечении года «обученный» и «готовый специалист» сравняются в размере заработной платы.

    Размер доплаты за выполнение объема работы, с которым не справляется обучаемый сотрудник, считаем по ставке квалифицированного специалиста, умножая ее на % «недоквалификации».

    Срок, в течение которого «обучаемый» сотрудник выйдет на 100% КПД — 6 месяцев. За это время его «недоработка» должна упасть с 40% до нуля.

    Обучение «с отрывом от производства» считаем как 100%-ное замещение обучаемого сотрудника.

    Для сравнения готовим два вида расчета — расчет затрат при найме готового специалиста и расчет затрат при найме и обучении специалиста.

    Расчет затрат при найме готового специалиста

    Подбор: 45 тысяч потратили на подбор специалиста, на который ушло три месяца.

    Замещение: 300 тысяч заплатили тому, кто работал, замещая отсутствующего сотрудника, пока велся поиск.

    Заработная плата за 12 месяцев: 1 миллион двести тысяч — годовой ФОТ.

    Итоговые затраты — 1545 т. р.

    Расчет затрат при найме и обучении специалиста

    Подбор — за 1 месяц потратили 10 т. р.

    100 тысяч заплатили тому, кто работал, замещая отсутствующего сотрудника, пока велся поиск.

    Заработная плата за 12 месяцев составила 720 т. р.

    Затраты на обучение — 50 т. р.

    Затраты на выполнение работы другим специалистом, пока обучаемый учился и приобретал опыт — 215 т. р.

    Итого 1100 рублей.

    Подведение итогов кейса

    Решение обучать новых сотрудников позволило компании сэкономить за год 445 т. р., то есть 28% от затрат на найм и заработную плату квалифицированного специалиста при том, что абсолютная разница в размере заработной платы «готового» и «обучаемого» специалиста составляет 40% (100 т. р. и 60 т. р.).

    Интересно, что, несмотря на то, что мы старались скрупулезно подсчитать все затраты на обеспечение процесса обучения и компенсации нехватки квалификации обучаемого сотрудника, экономия оказалась существенной.

    Вместо заключения

    Математика — штука упрямая.

    Достаточно уменьшить разницу в зарплате «готового» и «обучаемого» специалиста до 20%, как экономия за счет обучения сократится до 13%, а сумма экономии составит за год 205 тысяч рублей.

    Значит ли это, что обучать персонал может оказаться рискованно и невыгодно — не берусь утверждать.

    Правила, которыми я объяснил применение в расчете тех или иных алгоритмов — не догмы.

    Никто не запретит вам пользоваться в ваших расчетах только частью из них или ввести новые.

    Кроме того, на решение обучать сотрудников влияют не только те факторы, которые я описал в правилах

    В этой статье я привел пример логики, которую можно использовать в решении управленческих задач.

    Подходит ли она для ваших задач — разбирайтесь в каждом конкретном случае.

    Всем успехов и интересных решений.

    Автор: Денис Карандашев

    Методические подходы к оценке эффективности инвестиций в обучение персонала

    Роль человека в основанной на знании экономике существенно возрастает в процессе создания общественного богатства. В сфере производства роль человеческого капитала стала значительно более высокой по сравнению с физическим капиталом. На инвестиционном рынке человек в современном мире является элементом конкурентного преимущества. На данном рынке ценятся высокоразвитые способности, профессионализм. Именно поэтому необходимо уделять особое внимание изучению процессов развития и повышения эффективности человеческого капитала, а также оценке эффективности инвестиций в обучение персонала.

    Проанализировав международный опыт, мы смогли выявить отсутствие обобщенных и стандартных процедур оценки эффективности инвестиций в развитие персонала. В рамках статьи будут рассмотрены основные часто используемые модели.

    Каждый из подходов обладает своими преимуществами и недостатками, а некоторые из них сходны между собой.

    Cуществует несколько разработанных западными учеными моделей оценки вложений в персонал.

    Я. Фитц-енц в своих работах описывал модель подсчета окупаемости инвестиций в развитие персонала как доход, деленный на численность персонала.

    Коэффициент окупаемости инвестиций в персонал =

    Также Я. Фитц-енца считают основателем модели бенчмаркинга в управлении персоналом.

    Д. Киркпатрик предложил 4-х уровневую системы оценки эффективности обучения персонала (таблица 1).

    Таблица 1 – Модель оценки эффективности обучения персонала Д. Киркпатрика [2]

    Уровни

    Значение

    Реакция на проведенное обучение

    Оценка производится с помощью анкетирования, вопросы которого направлены на оценку показателей качества проведенного обучения, методического составляющего, достижения целей обучения с точки зрения участников.

    Объективные результаты обучения

    Оценка производится степенью усвоения новых знаний и навыков.

    Изменение рабочего поведения

    Выявление производится с помощью наблюдения/анкетирования ближайшего окружения (коллеги, клиенты). Ближайшее окружение описывает уровень знаний и навыков в рабочем процессе.

    Производится выявление связи с обучением.

    Д. Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты 4-го уровня в материальный эквивалент. Модель ROI, разработанная Филипсом, по сути, представляет собой дополнение к методу Д. Киркпатрика.

    Метод Дж. Филлипса является наиболее методически разработанным для использования в практике. Метод ROI основан на проектном подходе к оценке инвестиций. ROI – это выгоды от проекта в расчете на единицу затрат. Выгоды рассчитываются как разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе).

    Применение данной методики оправдано в случае оценки инвестиций в обучение персонала, а также когда имеется возможность оценить количественно результат инвестиций.

    Метод Дж. Филлипса имеет ряд недостатков, среди которых разными авторами называются сложность, трудоемкость и высокие затраты на внедрение метода [3].

    Таблица 2 — Показатели модели Дж. Филлипса

    Показатель

    Формула

    Недостатки показателя

    Инвестиции в кадровый отдел

    расходы службы персонала / операционные расходы

  • Не дает возможность оценить эффективность собственно деятельности кадровой службы
  • Инвестиций в подразделения кадровой службы

    расходы службы персонала / количество работников

  • Усредненные значения показателей не дают возможность оценить эффективность затрат из расчета на одного сотрудника
  • Показатель отсутствия на рабочем месте

    прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

  • Данный показатель зависит не только от деятельности кадровой службы, сколько от кадровой политики предприятия в части материального стимулирования, и материально-технической базы предприятия
  • число сотрудников, удовлетворенных своей работой (%)

  • Потребность в квалифицированном персонале для разработки анкеты, из обработки и интерпретации данных
  • На изменение данного показателя может влиять не только кадровая служба
  • Критерий, выявляющий единство и согласие в компании

    Исчисляется на основании данных о производительности труда

  • Отсутствие статистических данных для оценки показателя
  • Сложность интерпретации показателя
  • Потребность в квалифицированных кадрах для оценки данного показателя
  • Следует отметить, что в последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами [4].

    Одним из ведущих институтов в области управления персоналом HR-Saratoga Institute была разработана система показателей, позволяющих оценить различные аспекты управления персоналом, в том числе инвестиции в персонал.

    Все показатели можно условно разделить на несколько групп:

    1. Организационная эффективность: факторы прибыли, доходов, расходов, окупаемость инвестиций в человеческий капитал и др.
    2. Структура человеческих ресурсов: текучесть персонала, % расходов на человеческие ресурсы, % сотрудников с ненормированным рабочим днем и др.
    3. Компенсации: соотношение зарплат и прибыли, соотношение расходов и компенсаций и др.
    4. Льготы: соотношение льгот и прибыли, компенсации отдельным группам работников.
    5. Увольнения: структура увольнений по причинам и др.
    6. Кадровое обеспечение: структура вновь принятых на работу (по уровню образования), расходы на закрытие позиций, сроки закрытия позиций, время начала работы и др.
    7. Обучение и развитие: расходы на обучение, доля обученного персонала, длительность обучения и др. [1]

    Указанная система показателей позволяет оценить эффективность управления персоналом в целом, и эффективность инвестиций персонал в частности. Однако, следует отметить, что данная модель содержит избыточное количество показателей, что усложняет ее применение на практике.

    Модель Д. Ульриха, которая дает пять основных направлений измерения результатов HR и довольно популярна в развитых странах (таблица 3).

    Таблица 3 – Модель оценки эффективности инвестиций в персонал Д. Ульриха

    Методика вычисления

    Недостатки

    Производительность труда работника

    выпуск продукции на единицу сырья

  • Данный показатель зависит не только от деятельности кадровой службы, но и от материально-технической базы предприятия, уровня квалификации работника.
  • Сложность в определении факторов, которые повлияли на изменение показателя
  • вычисляется путем сравнения с аналогичным показателем других компаний

  • Необходимость достоверной и актуальной информации об аналогичных бизнес-процессах в других компаниях, что не всегда является возможным
  • Расходы на проведение специальных мероприятий и реализацию программ

    (Доход от деятельности кадровой службы-затраты)/затраты*100

  • Сложность в определении доходов от деятельности кадровой службы
  • Лояльность, моральный климат в коллективе

    Опрос (анкетирование, интервьюирование), тестирование

  • Временные затраты на проведение исследования
  • Сравнивается скорость реализации бизнес-процесса до нововведений и после

    • Сложность определения понятия «скорость бизнес-процесса»
    • Отсутствие сопоставления скорость и результатов бизнес-процессов
    • Необходимость точной оценки бизнес-процессов
    • По мнению Ульриха, именно отдел по работе с персоналом должен взять на себя управление модернизациями в компании. В задачи данного отдела должно входить соблюдение баланса между агрессивными, закрытыми менеджерами. А также непрерывное развитие персонала в изменяющихся условиях.

      Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что система показателей в модели Д. Ульриха сочетает в себе количественные и качественные показатели, что с одной стороны, дает возможность получить комплексное представление об эффективности деятельности кадровой службы. Однако, с другой стороны, кадровая служба не всегда в состоянии прямо повлиять на изменение показателей модели, что позволяет говорить о том, что показатели данной модели должны обязательно дополняться факторным анализом для получения объективной оценки эффективности деятельности кадровой службы.

      Еще одним способом оценки эффективности является модель бенчмаркинга, в основе которой лежит экспертная оценка. Для того, чтобы привести оценку показателей к единому толкованию, эксперты получают статистические данные не одной, а сразу нескольких организаций, осуществляющих деятельность на рынке. Данная методика недостаточно эффективна, поскольку зачастую сравниваются организации, либо относящиеся к различным отраслям, либо расположенные на территориях с различными географическими условиями, или отличающиеся по каким-то дополнительным факторам, объективно оказывающим влияние на анализируемые процессы. Есть еще одно обстоятельство, негативно влияющее на возможность использования данного метода – сознательное искажение информации руководством. При сборе сведений государственными органами показатели довольно часто занижаются (для получения льгот и субсидий), при сборе негосударственными – завышаются (стремление приукрасить результаты деятельности).

      Адаптируя опыт зарубежных исследователей для России, Л. И. Лукичева для анализа инвестиций в персонал предлагает использовать другую группу показателей. А именно:

      1. Индекс инновационного потенциала.

      2. Индекс рационализаторства.

      3. Индекса обновления ассортимента.

      4. Индекс стажа сотрудников.

      5. Индекса динамики адаптации новых сотрудников.

      6. Индекс рентабельности инвестиций на развитие персонала (таблица 4).

      Таблица 4 – Система оценки эффективности инвестиций Л.И. Лукичевой [5]

      Наименование показателя

      Формула расчета

      Содержание показателя

      Индекс инновационного потенциала

      Количество инноваций, разработанных фирмой / Общее количество инноваций в отрасли

      Отражает вклад компании в инновационное развитие отрасли

      Индекс развития инновационного потенциала

      Количество инновационных технологий, разработанных компанией / Общее количество инновационных технологий в отрасли

      Отражает долю компании в общем развитии инновационных технологий в отрасли

      Количество внедренных рационализаторских предложений / Общее количество рационализаторских предложений

      Отражает долю компании в реализации рационализаторских предложений в отрасли

      Индекс обновления товарного ассортимента

      Объем реализации новых товаров или услуг / Общий объем реализации товаров или услуг

      Отражает уровень внедрения инноваций в товарном ассортименте

      Индекс стажа специалистов

      Общий стаж работы сотрудник / Общее количество сотрудников

      Отражает уровень квалифицированности кадрового состава компании в целом

      Индекс динамики адаптации новых сотрудников

      Время адаптации новых сотрудников в отчетном периоде / Время адаптации новых сотрудников в предыдущем периоде

      Отражает совершенствование системы адаптации нового персонала

      Индекс рентабельности затрат на развитие сотрудников

      Прибыль компании / расходы на развитие и повышение квалификации персонала

      Отражает эффективность инвестиций в персонал

      Рассмотрев основные способы для определения эффективности вложений в развитие персонала, определим преимущества моделей и трудности их применения (таблица 5).

      Таблица 5 — Сравнительная таблица моделей оценки эффективности инвестиций в персонал

      Модель

      Сущность модели

      Достоинства

      Трудности применения

      Связывается оценка человеческого капитала с добавленной экономической стоимостью

    • системность показателей;
    • возможность оценить степень участия сотрудника в бизнес-процессе.
    • отсутствие опыта оценки человеческого капитала отечественных предприятий,
    • несовершенством имеющихся методик,
    • сложность расчетов,
    • отсутствие необходимых статистических данных
    • Модель Дж. Филлипса

      Проектный подход к оценке инвестиций в персонал (отдача вложений)

    • простота исчисления;
    • дает возможность оценить психологический климат.
    • показатель единства и согласия в организации в условиях российского рынка вычислить практически невозможно
    • успешно работают в фирмах, где хорошо поставлен регулярный менеджмент – что в России встречается достаточно редко;
    • трудоемкость и затратность внедрения модели.
    • Семь групп показателей, которые позволяют подойти к анализу системно и масштабно

      • большое число факторов, влияющих на экономическую эффективность организации
      • использование исключительно количественных показателей не всегда дает возможность провести факторный анализ;
      • Особое значение и роль в организации автор отдает кадровой службе

      • сочетание количественных и качественных показателей;
      • использование модели дает возможность своевременно получать данные об уровне удовлетворенности персонала;
        • значительный временной разрыв между мероприятиями по совершенствованию социальных условий трудовой деятельности и ростом экономического эффекта
        • Сопоставление показателей деятельности кадровой службы организации с аналогичными данными других компаний на рынке

        • создает условия для знакомства с новыми технологиями, успешными практиками;
      • сведения о службах должны быть открытыми и достоверными, что не всегда возможно;
      • высокая стоимость работ;
      • необходимость выбора аналогичной компании.
      • Модель Лукичевой Л.И.

        Инвестиции в персонал оцениваются на основе таких показателей, как внедрение инноваций, реализация рационализаторских предложений, срок адаптации сотрудников и др.

      • простота исчисления показателей;
      • учет различных факторов, оказывающих влияние на эффективности инвестиций в персонал
      • необходим доступ к информации об общем объеме инноваций, инновационных технологий на рынке, что не всегда возможно получить
      • показатели модели не всегда в должно мере позволяют оценить эффективность инвестиций
      • Таким образом, исходя из данных таблицы мы можем сделать вывод о том, что представленные методики имеют недостатки и не всегда позволяют объективно оценить эффективность инвестиций в персонал, а следовательно, регулировать эффективность управления персоналом на предприятии.

        Подход к системе анализа исходных данных и последующих коэффициентов у каждого предприятия может быть свой. Можно, конечно, говорить о некой универсальности подходов к оценке деятельности персонала, но у машиностроительного предприятия может быть своя система, отличная от других организаций. Постоянный анализ дает возможность видеть динамику изменений за определенный ряд периодов (месяц, квартал, год), появляется информация для принятия соответствующих управленческо-экономических решений.

        Дополнительно следует добавить, что всё вышеизложенное показывает только экономическую эффективность деятельности предприятия, но не затрагивает такие сугубо специфические моменты, как психологически-эмоциональную сферу сложившегося коллектива. Невозможно учесть внутреннюю и самооценку удовлетворенности трудом, организационную культуру, психологический климат, тип управления персоналом и пр. Достаточно непростой задачей является применение совокупности данных инструментов для комплексной оценки системы управления персоналом в связи с совершенно различными подходами к формированию критериев оценки.

        Литература

        1. Фитц-енц Як. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала. М.: Вершина, 2011.
        2. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРа-М, 2007. 368 с.
        3. Резепин Ю.Ю. Оценка инвестиций без капитальных вложений: методические подходы // Российское предпринимательство. 2015. Том 16. № 17. С. 2801-2818.
        4. Маринина О. Массовый подбор: выбираем инструмент оценки кандидата// Кадровое дело. №11. 2012.
        5. Лукичева Л. И. Управление интеллектуальным капиталом. М.: ОМЕГА-Л, 2010. 560 с.
          • Экономика и управление
          • Содержание
          • Следующая статья
          • Предыдущая статья
            • Версия для печати
            • Экономика. Государство. Общество.
              Электронный журнал научных публикаций студентов и молодых ученых © УИУ РАНХиГС, 2010-2014.

              HR-tv.ru

              Рекомендуемые онлайн-курсы

              Рекомендуемые материалы

              Как рассчитать рентабельность обучения персонала

              Обучение персонала – это своего рода инвестиции в бизнес, то есть вложения, которые впоследствии при благополучном развитии сценария вернутся к руководителю вместе с прибылью. Для оценки рентабельности любых капиталовложений, в том числе в развитие профессиональных компетенций сотрудников, существуют математические формулы. Подробнее об этом рассказал Аветис Вартанов, руководитель департамента обучения QBF.

              Потенциал возврата инвестиций показывает коэффициент ROI, который определяется как соотношение затрат на реализацию какого-либо проекта и доходности от него. Формула, позволяющая оценить целесообразность корпоративного обучения, выглядит следующим образом:

              ROI = ((доход от обучения – затраты)/затраты) * 100%.затраты) * 100%.

              Иногда при расчете коэффициента окупаемости инвестиций в персонал учитывается время возврата денежных средств, которые были вложены в обучение специалиста.

              Теперь перейдём от математических формул к конкретным примерам. На рынке труда практически невозможно найти специалистов, которые смогут с первого дня работы в компании выполнять свои обязанности на том уровне, на каком это требуется руководителю. Исключение составляют сотрудники низкой квалификации, но и им на новом рабочем месте потребуется инструктаж.

              Если же мы говорим о профессионалах высокого уровня, например, ассистентах руководителя, финансовых советниках, аналитиках или секретарях, каким бы богатым бэкграундом они ни отличались, им необходимо, во-первых, вникнуть в специфику работы конкретной компании, во-вторых, постоянно следить за трендами развития отрасли.

              На обучение новичков требуются определенные ресурсы. Соответствующие финансовые расходы складываются из оплаты труда специалистов, которые возьмут на себя ответственность за обучение сотрудников, а также потерь, которые несёт компания, если обучающийся работник не в полной мере выполняет свои должностные обязанности. Когда обучение организовано на предприятии, молодой специалист чаще всего параллельно с обучением делает часть работы. Если сотрудника направляют на курсы, организованные на стороне, компания полностью лишается специалиста на время его профессиональной подготовки.

              Рассмотрим варианты оптимизации расходов на оплату труда преподавателей, коучей или наставников. Можно направить сотрудника, нуждающегося в повышении квалификации, на курсы.

              Обычно это существенно дешевле, чем приглашение коучей в компанию, однако на занятиях, организованных не только для специалистов конкретного предприятия, предлагается общая информация – чаще всего это теоретическая база. Для того чтобы сотрудник успешно применил полученный материал на практике, важно, во-первых, чтобы специалист критически осмыслил ее в соответствии со спецификой собственной работы.

              Во-вторых, курсы на стороне бесполезны для новичков, которым важно вникнуть в алгоритм действий на конкретном рабочем месте, познакомится с коллегами и руководителями, проникнуться корпоративной культурой. В-третьих, работодателю сложнее оценить их эффективность, какой именно материал предлагался преподавателями и при каких условиях сотрудник сможет отработать полученные знания на практике.

              Можно пригласить специалистов в области обучения персонала в компанию. Как правило, эксперты из специализированной компании проводят серию лекций, семинаров и тренингов для группы сотрудников или всего штата организации в течение одного или нескольких дней. Преимущество обучения внутри компании перед курсами на стороне заключается в том, что приглашённые лекторы готовы в большей степени учитывать специфику компании и пожелания руководителя.

              Недостатки состоят в высокой стоимости услуг специализированных агентств. К тому же далеко не все специалисты в области обучения действительно готовы провести занятия с учётом потребностей коллектива.

              Наиболее эффективным и экономически выгодным является создание системы обучения персонала внутри компании. Так, в финансовой группе QBF каждый новичок проходит специальное тестирование. HR-эксперт совместно со специалистом департамента обучения и руководителем отдела, в котором будет работать новичок, проводят его тестирование. В ходе специально разработанных испытаний выявляется, какие компетенции у сотрудника развиты в большей степени, а какие нуждаются в совершенствовании.

              По итогам испытания составляется индивидуальный план профессионального развития работника. Кроме того, к каждому новичку у нас прикрепляется наставник – более опытный член коллектива, который помогает молодому коллеге освоиться в отделе, подсказывает, как поступить в сложной ситуации. Специалисты, которые привлекаются к обучению коллег, получают финансовое вознаграждение. При расчете их KPI учитываются личные результаты их подопечных, поэтому наставники ориентированы на работу не «для галочки».

              Оценить успешность корпоративного обучения позволяют ключевые показатели эффективности сотрудника, профессиональные навыки которого нуждаются в совершенствовании. Если KPI повышаются, а работник проявляет всё больше самостоятельности и обретает уверенность в себе, образовательные мероприятия организованы оптимально и приносят свои плоды. Если же сотрудник с трудом справляется со своими обязанностями, это свидетельствует о том, что инвестиции в его обучение недостаточно эффективны. Если это так, руководителю стоит либо тщательнее продумать методы развития сотрудника. Возможно, для разрешения проблемы нужно пересмотреть способы его мотивации или вернуться к вопросу о том, соответствуют ли личные и профессиональные компетенции работника занимаемой им должности.

              ROI на инвестиции в персонал (К. Борисов, «Кадровый менеджмент», N 4, апрель 2008 г.)

              ROI на инвестиции в персонал

              Как определить экономическую выгоду от инвестиций в персонал? Дискуссии на эту тему в HR-сообществе ведутся постоянно.

              Многие HR-специалисты и руководители на вопрос о роли службы управления персоналом в обучении сотрудников уверенно скажут: «Инициировать, разработать, провести, оценить». И окажутся, с моей точки зрения, глубоко не правы. Как Вам кажется, многие ли службы HR глубоко понимают работу сотрудников на всех этапах бизнес-процессов в своей компании? Многие ли смогут точно сказать, какими еще навыками должен обладать специалист по оценке риска, например, в условиях быстро меняющегося бизнеса? Роль HR-службы здесь очевидна. Эйчар должен быть инициатором процесса, но постепенно вовлекая в проект линейных руководителей, делать их ответственными за результат. Ведь реальную потребность в обучении специалистов по продажам способен выявить и сформулировать только директор по продажам, он же способен и озвучить желаемое содержание обучающей программы. Задумайтесь, пока единственным KPI директора по продажам останутся собственно продажи и рентабельность продаж, зачем ему задумываться о важности инвестиций в персонал и оказывать содействие службе HR? Ведь продажи можно увеличить за счет скидок, более активной рекламы или обновления продуктового ряда, да и за счет более интенсивной эксплуатации имеющихся сотрудников.

              За годы своей карьеры я наблюдаю постоянные дискуссии о потребности в обучении, способах измерения эффективности, непонимании высшего руководства — и вижу очень мало примеров реального вовлечения линейных руководителей в процесс, а также редкие случаи понимания эйчаром реальных бизнес-процессов. Возврат инвестиций можно ярко продемонстрировать на примере технологического обучения, до и после которого замеряется уровень брака. Если он уменьшился, то экономическая выгода налицо. Другой вопрос — обучение лидерским качествам, навыкам управления проектами или искусству продаж. Рост продаж после обучения вполне может быть вызван решением изменить ценовую политику, провести дилерскую конференцию или таможенными проблемами у конкурентов. Никакая самая хитрая формула расчета ROI не способна проследить и обосновать точный размер экономической выгоды от обучения. Тогда возникает вопрос — а надо ли вообще вкладывать деньги в обучение? Такой вопрос, конечно, обычно задают не эйчары, а высшее руководство. Директор по персоналу одной крупной нефтяной компании рассуждал примерно так: «Конечно, люди после обучения, например, в течение года или двух вполне могут уйти. Но что вы предпочтете — чтобы они проработали какое-то время и ушли или чтобы остались надолго, но необученные?» Поэтому, на мой взгляд, обосновывать необходимость выделения значимых средств на обучение эйчару имеет смысл не через невнятные формулы без ясной логики, а на уровне понимания бизнеса компании — способности понять бизнес-процессы, увидеть с помощью линейных руководителей имеющиеся узкие места, а также проводить сравнения с конкурентами или лучшими практиками в индустрии.

              Только когда среди KPI руководителя появится пункт о развитии навыков подчиненных, возможно содержательное и проактивное участие руководителя в процессе обучения — выявление узких мест, формулирование желаемых навыков, контроль изменений и развития навыков после обучения. А роль эйчара в данном процессе — как только в него вовлечен линейный руководитель — помогать ему в выборе методов обучения, используя внутренние и внешние возможности. Как назвал свою книгу английский миллиардер Ричард Брэнсон «К черту все! Берись и делай!» — вот что могло бы быть правильным призывом к HR-специалистам.

              компании Morgan Hunt Selection

              «Кадровый менеджмент», N 4, апрель 2008 г.

              Актуальная версия заинтересовавшего Вас документа доступна только в коммерческой версии системы ГАРАНТ. Вы можете приобрести документ за 54 рубля или получить полный доступ к системе ГАРАНТ бесплатно на 3 дня.

              Купить документ Получить доступ к системе ГАРАНТ

              Если вы являетесь пользователем интернет-версии системы ГАРАНТ, вы можете открыть этот документ прямо сейчас или запросить по Горячей линии в системе.

              Журнал «Кадровый менеджмент»

              Издатель: ООО «Бизнес Медиа Коммуникации».

              Свидетельство о регистрации средства массовой информации ПИ N 77-15494 от 20.05.2003

              Адрес: 119017, Москва, М. Толмачевский пер., 1

              Телефон для оформления подписки: (495) 101-3676

              Телефон для связи с редакцией: (495) 933-5445, 105-7743

              E-mail: [email protected] (с пометкой «Письмо в редакцию»)

              Индексы на подписку:

              — по каталогу агентства «Роспечать» — 82129;

              Читайте так же:  Ходатайство о производстве осмотра